En mi calidad de asesor empresarial he visitado Clientes prospectivos que supuestamente están emprendiendo proyectos de CRM, Servicios Compartidos, Gestión Documental, ERP e incluso de Direccionamiento Estratégico, y me reciben con la pregunta ¿Qué software vende usted?

Ante esas situaciones no hace falta hacer ninguna pregunta adicional para percatarse de que el Cliente está enfocando equivocadamente su iniciativa.

Son incontables los empresarios que aún consideran que una solución de software es una aspirina milagrosa que le va a resolver todos o algunos de sus problemas.

La situación se complica más cuando trato de explicarles que antes de acometer la implementación de un software, se debe entender con claridad el fondo de la problemática que pretenden resolver para poder establecer si están dadas las condiciones para iniciar el proceso de implementación y, de esta manera, lograr la solución parcial o total de sus problemas.

Varios de los clientes deciden no escuchar ya que perciben que como consultor lo que pretendo es vender mis servicios y que, por lo tanto, estoy tratando de justificar una participación que, según ellos, es absolutamente innecesaria, ya que internamente han llevado a cabo todo el trabajo previo que se requiere para empezar el “Proyecto”. Como consecuencia terminan comprando el software que más los deslumbró, el más barato o el del proveedor que lo llevó al mejor viaje de su vida.

Los proyectos manejados de esta manera generalmente causan desilusión, ya que lo único que se consigue al finalizar la implementación es parametrizar prácticas y procesos ineficientes en una nueva herramienta informática.

¿Qué se debe hacer?

1. Identifique cuál es el verdadero Problema a resolver: Generalmente el problema no es la falta de un nuevo software.  Los problemas pueden estar asociados a procesos deficientes, recursos mal entrenados y/o  sin las competencias requeridas, fallas de comunicación que impiden que las personas sepan qué deben hacer y cómo hacerlo.

a. Analice las causas: Haga un análisis sobre las razones que están generando la situación que desea resolver. Entender las causas le aportará elementos para definir el proyecto que realmente requiere su Empresa.

Si el proyecto no se trata de resolver un problema sino de aprovechar una oportunidad, o incursionar en nuevos temas entienda bien lo que pretende: Justificación, Propósitos, Expectativas, Beneficios esperados.

b.  Sea honesto: Acepte con madurez y profesionalismo las situaciones que resulten de un buen diagnóstico y análisis. No trate de ocultar la verdad ni de justificar la forma en que se vienen haciendo las cosas. Pretender engañar al médico no es la mejor manera para curarse de sus males.

c. No pretenda resolver una situación compleja con una solución facilista: En ocasiones, la situación que se presenta requiere de un abordaje complejo y de intervención en varias áreas clave. Un proyecto realmente estructurado seguramente va a intervenir procesos, estructura, personas y finalmente sistemas de información. Por lo anterior, querer resolver una problemática compleja con paños de agua tibia, solamente va a postergar una situación cada vez más compleja y difícil de resolver.

d. Si lo básico no está funcionando, resuelva primero lo básico: En la literatura de Arquitectura Empresarial, se suele hablar del “Foundation for Execution” para hacer referencia a que es importante tener funcionando eficientemente los procesos core del negocio. Si ni siquiera la base está operando adecuadamente, no es recomendable iniciar proyectos que hagan aún más complejo el funcionamiento de la Organización, ya que esto equivale a tratar de arreglar un mal matrimonio concibiendo un nuevo hijo.

2. Establezca el nivel de madurez de la Organización respecto al tema que se requiere solucionar. Cuando no se está listo para emprender una aventura es aconsejable tomarse un tiempo para prepararse.

Al referirme al nivel de madurez que tiene la Organización quiero decir que la misma debe hacer un auto-análisis frente al conocimiento, entendimiento, manejo y grado de dominio que tienen sus procesos, estructuras, recursos y tecnología para abordar adecuadamente una nueva forma de trabajo.

Si, por ejemplo, está pensando en implementar una PMO, primero se debe establecer qué nivel de entendimiento hay en la Organización frente a la importancia y las técnicas de gestión de Proyectos, identificar si tiene procesos definidos para la adecuada gestión de Proyectos, si cuenta con personal entrenado y calificado al interior der la Organización y si cuenta con herramientas informáticas que apoyen los procesos de Gestión de Proyectos.

Si hablamos de un proyecto de CRM, como mínimo se debe asegurar que tienen una estrategia de CRM alineada con la Estrategia Corporativa, antes de iniciar la implementación de un software de CRM.

3. Defina la capacidad que tiene la organización para acometer el Proyecto: Sólo con intenciones no se sacan adelante los proyectos. Las Organizaciones deben tener con qué ejecutar efectivamente los mismos.

a. Recursos Humanos: Las empresas deben estar conscientes respecto a que deben asignar buenos recursos, con conocimiento de su problemática, procesos y expectativas. Éstos generalmente requieren de un alto porcentaje de dedicación al proyecto.

Deben asignarse recursos empoderados, con capacidad para la toma de decisiones y, adicionalmente, debe haber un buen involucramiento de la alta gerencia.

Cuando la Organización no está en posibilidad de asignar a las personas que requiere el Proyecto, es probable que el proyecto vaya a tener un mal desarrollo y un desenlace poco alentador.

b. Estructura:  De igual forma la Empresa debe revisar cuales son los requerimientos a nivel de estructuras Organizacional, Tecnológica, de Gestión de Proyectos, entre otros, que se requieren para emprender cada iniciativa y efectuar los ajustes necesarios antes de arrancar.

c. Presupuesto: Es importante que las directivas de la Organización tengan claridad que un buen proyecto para desarrollar una iniciativa estratégica o resolver problemáticas complejas de la operación no se hacen con centavos y por tanto, debe elaborar un adecuado presupuesto para no quedarse estancado a la mitad del camino. Importante establecer los tipos de costos ocultos que generalmente conllevan estos proyectos.

4. Déjese asesorar por expertos: Finalmente, es importante que las Organizaciones y sus ejecutivos generen conciencia respecto al aporte que le puede generar una asesoría externa de expertos en la materia objeto de cada proyecto. No es sano pretender que se tiene todo el conocimiento de todos los temas al interior de las Organizaciones. Existen profesionales que han desarrollado metodologías y adquirido experiencias que resultan de gran utilidad para estructurar, ejecutar y controlar los Proyecto. Muchas veces las sumas que se esperan ahorrar en Consultoría se pierden multiplicadas por cinco o por diez, cuando en el afán de hacer los Proyectos de manera interna se obtienen estruendosos fracasos.

Conclusiones:

• No se deben apresurar las Organizaciones a definir la implementación de un software como la solución a todos sus problemas.

• Se debe invertir tiempo en analizar las situación de manera integral y entender las motivaciones que llevan a emprender un proyecto

• Es importante establecer tanto el nivel de madurez cómo las capacidades que debe tener una Organización antes de emprender un proyecto.

• Las asesorías que pueden proveer los consultores son de gran valor en la medida en que cuentan con experiencia y método para conducir adecuadamente los Proyectos.

• Antes de iniciar cualquier proyecto se recomienda validar lo que en Arquitectura Empresarial se conoce como “Foundation for Execution”, a fin de asegurar que los procesos core están operando eficientemente.

A lo largo de mi vida profesional he tenido la oportunidad de participar en muchos proyectos de implementaciones tecnológicas. He actuado desde varios lados de la mesa: Cliente, Implementador, Auditor (o similares.)

La mayoría de los proyectos atraviesan casi que por las mismas etapas típicas las cuales de una manera descomplicada quiero compartirles.

Identifico 5 etapas típicas:

1. Todos nos queremos
2. Desconfianza mutua
3. Medidas desesperadas
4. Rogar para que sucedan eventos inesperados
5. A pesar de todo, te sigo queriendo

1. Todos nos queremos: Es la etapa inicial dónde el optimismo es la constante y todos le apuestan a un proyecto exitoso ya que se cuenta con el mejor equipo interno y los mejores consultores que se pudieron contratar( o por lo menos los más baratos)

Qué se debe hacer en esta etapa?

1. Aprovechar el buen ánimo para cerrar algunos temas puntuales que hayan quedado pendientes en la negociación
2. Efectuar un trabajo formal de validación de expectativas
3. Acordar reglas de juego aprovechando el ánimo de colaboración que reina en ese momento
4. Negociar un cronograma de trabajo objetivo en donde se comprometan las partes
5. Acordar los procedimientos de trabajo para Gestionar el Proyecto

2. Desconfianza mutua: En la medida en que avanza el proyecto, se empiezan a evidenciar las debilidades de parte y parte y afloran los sentimientos de desconfianza. Algunos casos clásicos son: No asignación de los recursos ofrecidos, evitar cumplir lo que se prometió en la propuesta, incumplimiento en las actividades a cargo del cliente, las competencias de los miembros de los equipos no son las esperadas, no se aplica la metodología ofrecida.

Qué se debe hacer en esta etapa?

1. Ser abierto y oportuno planteando los posibles desentendimientos que puedan surgir
2. Propiciar una comunicación honesta
3. Llegar a acuerdos rápidos sobre los desentendimientos
4. Si es necesario “Parar el proyecto”

3. Medidas desesperadas: Ante los constantes y cada vez más amplios incumplimiento de compromisos frente al cronograma, los Gerentes de Proyecto (Cliente e Implementador) acuerdan desarrollar una serie de acciones de emergencia generalmente relacionadas con minimizar calidad y alcance para recuperar tiempo. Aquí en esta etapa es cuando en mi rol de Auditor empiezo a ser odiado por todo el equipo de trabajo.

Algunas de las medidas desesperadas que se acuerdan tienen que ver con: Cancelar las reuniones de seguimiento por que “quitan tiempo”, recortar los casos de pruebas, no generar informes de avance, evitar las revisiones de calidad y otra serie de medidas que ponen en riesgo al proyecto.

Qué se debe hacer en esta etapa?

1. Ante todo evitar tomar estas medidas que generalmente resultan costosas ya que se pierde control del proyecto y a la larga se genera más trabajo e inversión de tiempo en reconstruir el daño.
2. Efectuar un análisis de causa raíz para establecer con certeza qué es lo que se está haciendo mal o qué se podría hacer de una forma distinta.
3. Tomarse el tiempo suficiente para tomar decisiones que afecten el proyecto

4. Rogar para que sucedan eventos inesperados: Ya cuando la situación está crítica y no hay ninguna forma de recuperar el tiempo perdido, los Gerentes de Proyecto empiezan a mirar al cielo e implorar para que sucedan eventos que ayuden a desplazar la fecha de salida en vivo, pero que no sean atribuibles a su s fallas en la Gestión. Alguno de los eventos que esperan que sucedan son: Una huelga, que los servidores no lleguen a tiempo, que hayan problemas climatológicos, que se enferme un consultor o usuario clave, que suceda un requerimiento de cambio de alcance obligatorio y algunos han pensando hasta en “terremotos.”

Qué se debe hacer en esta etapa?

1. Ser sinceros con la Organización y manifestar abiertamente los problemas que viene afrontando el proyecto
2. Efectuar un ejercicio de proyección para determinar el esfuerzo real que hace falta para completar el proyecto
3. Hacer un taller de Lecciones aprendidas
4. Renegociar algunos términos del contrato
5. Lograr aprobación del Comité Directivo para un nuevo plazo y si es necesario, una adición al presupuesto
6. Ser muy objetivos con el nuevo plazo que se va a comprometer.

5. A pesar de todo, te sigo queriendo: Esta es la etapa culminante donde después de haber atravesado por tantos infortunios se logra ir en vivo con la nueva solución. Ya este matrimonio está definido y para bien o para mal las partes tienen que seguir dependiendo el uno del otro por algún tiempo. Por lo anterior se decide que “no todo fue tan malo”

Qué se debe hacer en esta etapa?

1. Los implementadores deben dar adecuado soporte y sembrar para el futuro. Vienen nuevas funcionalidades, up grades, roll outs en otras empresas y por lo tanto se debe seguir invirtiendo en la relación.
2. Los clientes deben ser conscientes respecto a que en mayor o menor medida dependen del implementador y por lo tanto se deben limar asperezas y recomponer la relación si esta se ha visto afectada
3. Acordar y documenta los mecanismos y reglas para la prestación de soporte
4. Hacer un taller de Lecciones aprendidas y compartir los aprendizajes

Penosamente también he sido testigo en varias oportunidades  de casos en que luego de invertir tiempo y dinero en procesos de selección, y tomar una decisión, el Proyecto de implementación termina siendo “no tan exitoso”

Por qué sucede esta situación?

Son variadas las causas y trataré de referirme de manera puntual a las más reiteradas:

1. Falta de claridad frente a las motivaciones que generan la compra/contratación
2. Aplicación equivocada del método
3. Falta de involucramiento de Jugadores Clave
4. Demasiado tiempo que transcurre entre la identificación de la necesidad y la selección definitiva
5. Aplicación indiscriminada de listas de referencia
6. Ausencia de Asesoría especializada
7. Sesgo sobre la decisión a tomar

Falta de claridad frente a las motivaciones que generan la compra/contratación: En algunas ocasiones las Organizaciones se embarcan en procesos de adquisición e implementación sin tener claro cuáles son las motivaciones que los están llevando a esta decisión.

Puede haber venido la decisión de un nivel jerárquico superior o de la casa matriz y se empieza el proceso sin tener claridad sobre lo que se espera obtener al final.

Algunas veces simplemente se quiere implementar una solución por estar a la moda o por seguir lo que está haciendo la competencia. Siempre recordaré la historia del ejecutivo que escuchó una conversación en un avión respecto a que su competidor había acabado de comprar SAP, apenas aterrizó hizo una llamada a su Director de Informática y sentenció “La competencia ha comprado SAP, entonces nosotros tenemos que comprar dos SAPs”

A fin de evitar caer en este error de embarcarse en una selección que no conduce a nada, las Organizaciones deben asegurarse de tener muy claro, como mínimo:

• • Por qué la empresa necesita una nueva solución?
  • Para qué requiere la Organización dicha solución?
  • Cuáles son los beneficios de adquirirla e implementarla?
  • Identificar los riesgos a que se expondría en caso de no adquirirla?

Las respuesta a estos interrogantes deben ser la pautas mínimas que guíen el proceso a seguir.

Aplicación equivocada del método: Cual es el método más práctico para seleccionar su herramienta y/o implementador?

Es importante tener en cuenta los aspectos que motivaron la decisión a fin de establecer el método más adecuado para la selección. No siempre el mecanismo puede ser el mismo, dependiendo las necesidades de la Empresa, las particularidades de la funcionalidad requerida, las posibilidades de la Organización y otros elementos propios de cada empresa el método a seguir deben tener en cuenta:

Se debe direccionar el proceso de selección por el tipo de Industria al que pertenece la empresa?

Es importante una herramienta que sea flexible y versátil en su adecuación?

Las funcionalidades a implementar son estándares independientemente de la industria o el proceso?

Qué particularidades tienen los procesos objeto de la implementación?

Los requerimientos son demasiado específicos?Se tiene referencia de herramientas que ya estén funcionando exitosamente en empresas similares, con procesos similares y características de operación similares?

Podemos seguir con una lista más detallada que nos guiaría el proceso de selección de manera más precisa. Lo importante es caer en cuenta que el proceso se debe adecuar a las circunstancias y que no es correcto seguir siempre los mismos pasos, ni empezar por el mismo camino.

Lo anterior impacta incluso en el tamaño de listas largas y cortas de proveedores. Es decir para que hacer lista de 8 proveedores si tenemos el referente del mercado que nos dice que solo tres funcionan bien en el tipo de empresa y circunstancia que requerimos?

Por lo anterior es muy importante tener claridad cuál es el método o la adaptación del mismo para cada caso.

Falta de involucramiento de Jugadores Clave: Las necesidades de la Alta Gerencia, la Gerencia Media y los Usuarios Finales no son necesariamente las mismas y he visto muchos casos dónde no se involucraron representante de cada unos de estos grupos lo que hace que el proceso de selección omita muchos requerimientos reales y se desvié hacia la satisfacción de las necesidades y/o “caprichos” de un grupo en particular.

Como consecuencia de lo anterior todo el problema se traslada hasta el momento de la implementación y lo que es peor, en algunos casos hasta cuando la solución ya está en funcionamiento.

Lo que recomiendo que se haga es lo siguiente:

Identifique de manera anticipada los procesos que van a ser impactados, soportados, mejorados por la solución que se piensa adquirir

Seleccione miembros representativos de dichos procesos que pertenezcan a la Alta Gerencia, Gerencia Media y Usuarios Finales

Establezca las listas de: Expectativas, Necesidades y Requerimientos de cada uno de estos grupos

Tengan muy presente dichas listas en el momento del análisis de las alternativas

Demasiado tiempo: que transcurre entre la identificación de la necesidad y la selección definitiva: En ocasiones transcurren meses y hasta años entre el momento de identificación de la necesidad y la toma de decisión sobre la solución a adquirir. Si esto sucede, es conveniente efectuar una actualización de las necesidades y requerimientos antes de iniciar el procesos definitivo y efectuar la negociación.

Aplicación indiscriminada de listas de referencia: He llegado a muchas empresas donde el asesor de Selección no les dio la oportunidad de detallar sus necesidades ni requerimientos, en lugar de ello apareció con una lista estándar de requerimientos y funcionalidades que terminó imponiéndole a la Organización.

Si bien dichas listas pueden ser una guía útil de referenciación y comparación, no se puede pretender que suplan el proceso de identificación real de necesidades reales.

Por lo anterior al efectuar el proceso asegúrese de estar identificando los necesidades y requerimientos reales y utilice la listas de referencia como una herramienta de identificación de posible alternativas de mejora en la operación.

Adicionalmente para los procesos que sean muy particulares, asegúrese de detallar muy bien los requerimientos y sus especificidades, ya que se suele caer en la generalización al expresar el requerimiento y solo se llega a caer en cuenta de la particularidad al momento de la implementación.

Ausencia de Asesoría especializada: Este ítem no requiere mayor explicación, básicamente en ocasiones las empresas delegan a personal interno la importante tarea de seleccionar una solución y/o su implementador. En muchos casos el recurso interno no tiene la experiencia, el método, las herramientas ni la información del mercado que le permita abordar de manera exitosa esta actividad.

El dinero que se ahorra en la asesoría de selección la Organización lo puede perder multiplicado por 100, cuando decida implementar una solución costosa que no cumpla con las expectativas, necesidades ni requerimientos reales.

Sesgo sobre la decisión a tomar: No son pocas las ocasiones en que las compañías contratan consultoría para seleccionar su solución y de manera anticipada ya han tomado la decisión de cuál quieren elegir.

Existen también en el mercado, asesores que siempre terminan recomendando la misma solución a todos los clientes.

Debemos estar atentos a la objetividad del proceso y de los asesores que nos apoyen con el fin de garantizar que al final se va a optar por la solución que realmente requiere la empresa y sus funcionarios.

• Siempre tenga en claro la justificación de la contratación y valide su objetividad

• Identifique qué parte del Plan estratégico o de sus objetivos se van a resolver desarrollando cada contratación

• Si no se logra establecer ninguna relación directa del Proyecto con una iniciativa estratégica, por lo menos asegúrese que se va a resolver una verdadera necesidad del negocio. Por ejemplo cumplir con una norma legal obligatoria.

2. Basarse en la experiencia del Logo y no en la de los Consultores que van a participar en el Proyecto:

Algunas personas y empresas tienen por norma comprar únicamente a empresas que dicen haber ejecutado proyectos similares, buscando con ello tener respaldo y acceso a experiencias exitosas de proyectos en otras empresas o países; sin embargo, es importante tener claro que la experiencia realmente la tienen los miembros de los equipos y no el Logo de la Consultora.

Debido a lo anterior, a fin de que no se vaya a llevar una sorpresa, asegúrese de que los miembros del equipo que van a asignar a su proyecto, cuenten con la experiencia que se requiere para sacar adelante el Proyecto. Lo demás pueden ser referencias de otros desarrollos que se hayan hecho en otras partes, pero que no van a estar a su disposición necesariamente.

3. No suministrar información adicional a los proponentes que la solicitan:

En más de una ocasión me he acercado al cliente para requerir información adicional que me permita tener un mejor entendimiento de su problemática y he obtenido respuestas negativas argumentando que los demás proponentes no han solicitado dicha información. Por Dios!!! usted como cliente ni el proveedor mejor interesado tienen la culpa de que los demás no quieran entender mejor su situación.

Es conveniente proporcionar mayor información a quién realmente tiene interés de entender su Organización y necesidades. Con seguridad este proveedor le presentará una propuesta mucho más ajustada a sus reales necesidades y posibilidades.

4. No solicitar la sustentación de las propuestas:

Hay varios dichos que aplican a este caso, uno de ellos es “El papel aguanta todo”. No necesariamente la propuesta mejor presentada en el papel, es la que le va a garantizar el mejor Proyecto. Proyectos estruendosamente fracasados arrancaron con una muy bonita propuesta que no fue sustentada.

El proceso de sustentación le permite conocer de primera mano con quién va a trabajar, también le da la opción de resolver inquietudes y le permite establecer la coherencia entre lo plasmado por escrito y la realidad que está a punto de contratar.

El tiempo que invierta en las actividades de sustentación, es mínimo comparado con el tiempo y dinero que puede perder si no se permite entender la propuesta que le están vendiendo.

5. Comprar precio:

Hay una marcada tendencia a comprar al proveedor que oferta el menor precio. Las abuelas solían decir “Lo barato sale caro”.

Considere otros aspectos que deben ser evaluados a la hora de seleccionar su consultor, por ejemplo: interpretación de su necesidad, metodologías, herramientas, creatividad de la solución propuesta, recursos expertos, valor agregado, tiempos de implementación, costos extras. Evalué estos aspectos de manera objetiva si lo que realmente usted persigue es un proyecto que resuelva su problemática.

Basarse exclusivamente en el precio, puede ser una política errada de selección.

6. No escuchar otras posibles alternativas:

El hecho de salir a buscar asesores al mercado, implica un reconocimiento interno de la Organización sobre la necesidad de contar con recursos y/o conocimientos con los cuales no cuenta internamente.

En tal sentido, las empresas debe reconocer que existe más de una manera de lograr los objetivos, y posiblemete los Aseores Externos tienen, métodos, experiencias y recursos diversos para abordar de manera creativa la problemática.

En algunas ocasiones las empresas pretenden imponer el método que deben seguir su potenciales asesores, limitando de esta manera soluciones creativas para abordar el proyecto.

Una alternativa recomendable es permitir que cada proveedor presente su alternativa de solución e incluso asignar un puntaje para seleccionar al ganador tomando en cuenta la creatividad de la solucón propuesta.

7. Incluir requisitos excesivos que no apuntan necesariamente a las necesidades del proyecto:

Algunos procesos de contratación de consultoría involucran la exigencia de una serie de requisitos que no implican necesarimente asegurar el éxito del Proyecto.

Entre los casos que se destacan se pueden encontrar: Solicitud de certificaciones que no apuntan necesariamente a las necesidades del Proyecto, años de experiencia exagerados, requerimiento de experiencias en áreas y campos que no tienen que ver con el Proyecto, limitar el equipo de trabajo a una profesiones específicas, incluir una serie de requerimientos adicionales al proyecto que desestimulan a los potenciales poveedores a presentar propuesta.

Tenga en cuenta cuáles son las necesidades reales y qué requisitos apuntan de manera efectiva a garantizar el logro de los objeivos del proyecto y la satisfacción de las necesidades.

8. Impedir la interacción Cliente-Proponente:

La comunicación abierta y oportuna es el mejor inicio de un buen proyecto, por lo tanto no es recomendable cerrar la puerta a la interacción con los proveedores de servicios de consultoría.

Las interacciones facilitan aterrizar el entendimiento, ampliar sobre temas que no hayan quedado suficientemente claros y evitar las suposiciones que hacen tanto daño a los proyectos a causa de la mala interpretación de los requerimientos.

Teniendo en cuenta que en algunas Organizaciones las normas de contratación son muy estrictas y restrictivas en estos temas, la recomendación es definir reglas claras y transparentes para habilitar estas interacciones y hacerlas públicas a todos los intersados.

9. Aprovecharse de los proponentes:

En todas las conferencias y libros de negociación se hace énfasis en la importancia de establecer una relación gana – gana. No obstante lo anterior, existen compradores que consideran que son mejores negociadores en la medida en que sacan provecho desmedido de su contraparte.

Lo anterior los lleva a hacer exigencias exageradas en temas como Precio, Plazos de ejecución y de pagos, Condiciones, Alcance.

El proveedor de consultoría podrá ceder a las peticiones del comprador con tal de ganar el negocio, pero lo que realmente sucederá es que tendrá que hechar mano para ahorrar recortando calidad, asignando recursos con menor experiencia, haciendo recortes en el acance o si finalmente termina reventado solicitará una renegociación, o lo que es peor… abandonará el Proyecto.

Por lo anterior es importante ser justo y objetivo en las negociaciones con miras a lograr un proyecto exitoso donde todos ganen.

10. Pretender que el Proveedor haga todo el proyecto solo:

El proveedor tiene método, recursos y experiencia, pero la empresa que lo contrata y sus recursos tienen el conocimiento de la Organización, sus necesidades, limitantes y recursos.

Se debe tener claro que el mejor proyecto se logrará con una participación conjunta entre quien contrata los servicios y el equipo de consultoría.

Ese argumento que se esgrime de que “para eso le pagamos”, no es la justificación para que la Organización eluda su responsabilidad de participación activa en el desarrollo del Proyecto.

Una activa participación de miembros de la Organización contratante agilizará el desarrollo de las tareas del Proyecto y garantizará el adecuado entendimiento y enfoque de la solución pretendida.

11. Comprar al proveedor que más invitaciones y atenciones le hizo:

Existen proveedores de servicios expertos en invitar a viajes, almuerzos, cenas y dar obsequios a las personas qe están encargadas de tomar la decisión de compra.

Se debe tener mucho cuidado para evitar ser víctima de este tipo de prácticas y terminar comprando más por compromiso que por convicción.